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LED屏企做不好生产计划管理?症结都在这

  那么,如何影响和管理需求?这实际上这又是一个逻辑上的问题,我们需要搞清楚需求的内在逻辑。比如企业的市场策略、研发及产品策略、客户服务策略、订单策略等对需求的引导作用;通过价格、活动、爆款、推广、电商等引导需求;通过对顾客的主动服务、沟通对订单需求交期进行精确的管理等。需求管理不仅仅是数据统计、测算和分析,更重要的是对市场、客户及产品之间的深度协同。幸运飞艇历史记录:江苏明盛化工有限公司技术副

  另外,从执行角度来看,计划人员是首要执行人物,但实际的情况是计划人员常常在办公室打电话协调各类问题,坐在会议室盯着表格分析效率和延期,很少有人会走到现场去。我们生产的产品现在处于什么状态?我们的物料是否准备到位?生产情况是否异常?这些问题计划人员并不能第一时间知晓。当然,如果我们的企业能做到真正的“生产全流程数据可视化”,通过信息化使得现场情况能够一目了然,这个问题也许就不存在了,但目前大多数企业还处于半自动化生产中,离形成这样的信息化管理还有很漫长的过程。这就要求企业计划人员必须要扎根现场,了解并熟悉现场,计划能力才能跟上一层楼。

  客户需求交期是供应链交付执行的输入,客户交期的准确性,很大程度上决定了后续整个供应链履行过程及管控的有效性,客户交期决定了订单优先级,订单优先级从而决定了生产的先后顺序。

  如何定义好的计划?那就是计划能够准确执行,还能保证在合理的库存范围内准确达成交付,这样的计划就是好的计划。说起来容易,但实际操作起来却很纠结,现实是我们看到的很多企业计划和执行是“两层皮”。一种现象是“看菜吃饭”,就是不管市场需要什么,有什么物料、有什么产能就做什么,这样计划是能够达成了,但满足不了市场需求。另一种现象是“按需排产”,市场订单来了,就排到计划中去,经常满负荷排、超量排或者订单量不足,这样“需求”确实体现了,但是供应链能力满足不了,计划和执行还是脱节的。

  计划不能只会埋头苦干而不会协同,从执行层面来看,我们排了供应商交货计划、到货计划、检验计划、配套计划、配送计划、生产计划、入库计划、发运计划、交付计划等各类作业计划,但我们没有关注计划和执行之间的差异问题。“我的任务是排计划,你的任务是按照计划操作,计划执行不到位就不是计划的问题了?”显然,自顾自的排计划毫无用处。

  虽然目前企业生产计划管理还有诸多问题,但其实“问题即方案”,只要我们真正弄清楚了问题症结所在,真正行动起来去剖析、关注各个层面的细节,解决问题就水到渠成。当然,前提是企业得理解计划管理基本的内在逻辑和价值导向,如果只是“头疼医头,脚痛医脚”,那效果自然不会太明显。

  首先,屏企应该站在供应链系统的角度来看待生产计划,这需要企业具备供应链的思维。供应链的思维就是要考虑上下游之间的协同关系、供需关系、契约关系,用供应链的思维思考,再回头来看待自己的工作,计划管理的方向就会很明确。所以,能不能通过一定的逻辑、规则、制度以及文化将“客户——市场——销售——产品研发——制造——采购——物流”等有机的结合起来,是计划管理能否化繁为简、四两拨千斤的关键所在。

  如今,企业在做生产计划的过程中,常常会面临预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等众多问题,导致企业运营组织混乱,甚至产生“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面,最终交不了货、库存难消,拖累企业发展。那么,企业究竟为什么做不好生产计划?下面让我们一起来分析探讨这个问题的症结所在。

  从主计划到作业计划,总的来讲,作业计划的问题主要是时间管理的问题,作业计划能够管理到周、天还是时、分,体现了企业计划管理能力的强弱。于是很多企业把目标定义为按小时进行作业管控,把计划精确的排到每小时,但计划却完全不具备可行性。这其中最大的问题便是物料跟不上,虽然仓库里面物料堆积如山,但却没有需要的物料,这也是企业没有物流作业计划的体现。

  行业发展至今,在强大的市场竞争和生存压力下,企业必须内外兼修不断完善自我管理和对外策略来提升企业影响力,而这都离不开企业具体的谋划和布局,最根本的还是在于企业管理。同时,作为生产制造型企业,生产计划管理尤为重要。

  一直以来,人们对于主计划的理解,往往是“主生产计划”,这里我们要提出一个“供应链主计划”的概念,主计划的职能简单讲就是承上启下,“承上”讲的是如何对上层S&OP计划、经营计划、销售计划、产能计划进行沟通、衔接和管理,“启下”要落实到具体每个时间段生产什么东西能够满足需求,对接物料需求计划和生产作业计划。目前大部分企业往往只注重“启下”的部分,忽略了“承上”的部分,然而主计划的重点是要把“承上”的部分做好,管理好输入,后续的采购、生产计划就自然顺畅了。因此,企业之所以深受产销脱节、计划变更、插单取消单、“所做非所需、所需还没做”等问题的困然,究其缘由,还是主计划没有发挥足够的作用。

  但在这方面,很多企业的计划是矛盾的,产能明明不够,非得超量排;客户订单明明不紧急,非要火急火燎的做出来;工厂明明超负荷了,市场却搞个大型促销;某个产品的产能明明受限了,可却定义为爆款……如此种种,很多问题都是企业不具备供应链思维所造成的后果。假若企业运用供应链思维做出一定的生产计划就能够发现这其中的主要矛盾,提前预警提前协同,减少这类问题的发生。

  纵观整个行业,很多中小型企业对于客户需求缺少精确管理,没有获取准确的客户交期意识,客户需求发生变化了也没有及时传递到生产后台,特别是对于终端客户,终端客户的需求才是真正的需求,顾客说什么时候要产品,我们的目标就是要在这个时间交付。但因输入交期不准确甚至没有交期,很多企业往往是“做出来的产品不是最紧急的,最需要的产品不知道什么时候能做出来”,“高库存、低交付”的尴尬局面并不少见。所以企业生产计划必须要严格坚持“客户需求导向”,建立客户需求导向的拉动式供应链体系。

  需求驱动生产,有需求才能生产。需求分为预测需求和订单需求,根据企业不同的生产模式,需求对计划及生产的驱动方式不同,但终归我们要先明确需求是什么才能转动驱动的钥匙,企业往往受困于需求的不确定性和复杂性,其实通过管理可以使需求发生转变,从而使得需求可预测、可掌控。好的需求管理和大量复杂的数学模型并没有必然关系,因为大部分企业需求管理还没有达到要用数学模型来进一步精确的程度。

  如何知道企业生产中什么时候需要什么物料?我们怎么保证这些物料在适当的时候准确无误的送上工位?前提是我们对于供应商送货、卸货、检验、入库、分拣、配套、配送都要有精确的时间规划,这就是物流计划。只有做到完备的物流计划才能使得精确的生产作业计划具备实现的可能。而且生产需要许多物料,所以物料是否齐套齐全严重影响企业生产。那么,如何让所有的物料都在规定的时间里准备完成送到线上?这就是企业内部物流一体化、系统性规划和管理的问题了。