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哈佛商业评论

  另一方面,数字化工厂能协助企业面临老龄化社会的挑战。随着大批技术工人退休,大多数行业可能面临熟练劳动力短缺的局面。数字化能够从一定程度上弥补这种短缺。

  推动工厂向数字化转型。通向数字化工厂之路是一条转型之路。如同其他转型一样,管理变革及其对员工的影响,是成功的关键。难以发现合格的人才、缺乏数字化的企业文化、部分员工不愿拥抱数字化变革,这些都是常见的挑战。

  二是,协作机器人、数字孪生或增强现实等技术促使运营更精益、生产率更高:能够协助工人提升生产效率和产量、改善流程和产品质量的数字化技术正在迅速普及未来五年,采用这些技术的企业数量有望翻番。工人和机器间的协作是重点发展领域,并诞生了数字孪生这种虚拟工厂的表现形式。增强现实的相关解决方案协助员工生产零缺陷的产品。

  三是,数字化转型必须由高层挂帅、立即开始:企业的数字化转型需要高层的领导和指导。随着全球范围内的竞争对手迈上数字化之路,企业需要立即行动起来。

  普华永道思略特2017年上半年对来自德国及欧洲大型工业及制造业领域内的200位企业高管开展的“数字化工厂2020欧洲数字化工厂高管调研”显示,91%的工业企业正投资数字化工厂,但认为他们的工厂已经“完全数字化”的仅占6%。同时,大多数的受访企业将收回数字化工厂投资的期限定为五年。

  此次调研制定了一套由六个环节组成的蓝图,协助企业制定或优化路线图,成功应对通向数字化工厂和工业4.0道路上的各项挑战。

  战略层面,调研显示:数字化工厂在高层心目中的战略地位甚高,91%的工业企业正投资数字化工厂,但认为他们的工厂已经“完全数字化”的仅占6%。

  数字化能围绕客户提供更好的生产支持:在计划对数字化工厂追加投资的受访者中有四分之三的人表示,通过本地化制造来更贴近客户,以及个性化、灵活化的生产是促成投资的两大主要因素。

  将数字化工厂与企业的数字生态圈结合。在推动数字化工厂的过程中,许多企业都将精力集中在各个工厂内部的纵向整合。在工厂内部实现MES和ERP系统的连接,确实能实现显著的改善。但作为数字化生态体系中的一部分,数字化工厂应该发挥更大的作用。当企业横向地将整条供应链上的供应商和客户信息与数字化工厂进行整合时,将能带来更大的效率提升。这种利用跟踪技术实现的纵向和横向整合战略不仅能让企业优化规划流程和生产执行,还能深化企业与具有战略意义的供应商和客户之间的纽带。

  设立试点项目。数字化的经济效益有时并不容易量化,而且在初始阶段,团队只能提供非常有限的技术概念和演示,因此可能导致难以争取到资金和利益相关方的认可。

  在技术部分,数字化工厂呈现出三个主要趋势:一是,通过综合的制造执行系统 (MES) 实现工厂内外部互联:数字化的第一步,是通过共用基础架构实现机器与其他资产间的互联。MES系统能实时规划和控制生产,提升效率、生产柔性和资产利用率。为了实现效益最大化,MES系统需要与ERP系统整合,从而让企业不仅实现内部流程的数字化,还能实现整条供应链的数字化。

  参与此次调研的高管均为各自企业在产品开发、生产或技术领域的决策者。调研发现,领先的工业企业已经完成了项目的试点工作,开始着手推广数字化解决方案。以成熟的数字化战略为依托,这些工业先驱者采用创新型的数字化战略,拥抱全面的数字化转型。此外,通过培训和沟通,他们让员工参与转型,为企业的数字化成功做出自己的贡献。

  数字化让制造型企业从根本上改头换面,新型的数字化工厂正悄然引领制造业的转型,并推动着制造业的中心迈向高度定制化的产品和系统。领先的制造型企业正采用一系列的先进技术实现生产乃至整条供应链的数字化。

  成为数据分析和互联方面的领先者。流程及质量改善、资源管理、预防性维护,在数字化工厂里,这些解决方案几乎总是与互联息息相关。传感器协助收集数据,在信息层进行分析,然后传回联网的物流设施和生产设备上实时调整生产。每家企业都需要熟练掌握能生成和传输数据的互联工具与系统,以及用于改善效率和质量的分析工具。

  解决这些问题的手段就是试点。通过试点,企业能发现最适合自身的方式,将速赢的成效展现给整个组织并获得他们的认可,进而争取到资金用于大规模的推广。由于数字化工厂可能会给整个劳动力带来深远的变革,所以需要让工人加入到试点工作中。

  但企业的目标远远不限于此。部分企业已经在规划无人值守工厂,在这些工厂中,电力将按需消耗。根据最新数据显示,自1990年起,工业品领域的能耗不断下降。但有理由相信,在数字化工厂的协助下,工业品企业在节能方面仍有潜力可挖。

  数字化工厂需要截然不同的工作方式,企业因此也需要打造数字化的劳动力。企业需要调整员工的组成,需要相应地招聘和挽留人才。随着我们步入人机交互的新时代,人才对数字化工厂的影响力不容低估。

  为不断学习和优化的契机。当然,企业还可以考虑与初创企业、高校或行业组织等外部的数字化领先者合作,加快数字化创新的步伐。

  数字化工厂对“德国/欧洲制造”起到推进作用:在计划对数字化工厂追加投资的受访者中总共有93%的人表示,有意在未来五年内将部分或全部的数字化工厂迁至德国。未来五年内的投资中有77%将用于新建数字化工厂或扩容。

  此次调研通过战略、效益、技术和人才这四个维度详细探究了数字化工厂背后的推动力。

  人才方面,调研显示出三大主要特征:一是,数字化工厂需要全新的工作方式。劳动力的组成将会发生变化,企业需要招聘和挽留相应的人才。

  二是,数据科学家需要发现智能算法来提升运营表现,而人机智能交互也需要全新的技能。数字化培训项目以及招聘外部的“数字原住民”能确保成功打造数字化工厂。

  效益方面,调研显示:一方面,短期内难见回报,对数字化工厂的投资是战略性的举动,收回投资需要两到五年:近半数的受访者希望能在五年内收回对数字化运营的投资,而仅有3%的受访者希望在一年内收回投资。

  绘制数字化工厂战略。数字化工厂涉及不同技术的采用,许多技术很容易临时仓促上马。对于各项技术如何匹配整体战略和运营目标,如何与其他现有技术配合,企业需要有明确的想法,数字化愿景也应该涵盖整个组织,让数字化工厂应该发挥1+12的作用。制定数字化工厂战略前,企业需要认识到自身目前的成熟度,确保人才和技术得到同等的重视,聚焦能够带来价值最大化的项目。最后,需要组建起一支由高层、中层以及车间工人组成的支持者队伍,共同推进战略的落地。

  确定所需的能力。调研认为,从能力的角度出发考虑这个问题能带来更大的价值。数字化工厂的目标并不是实施最酷炫的新装置,而是达成提升效率、改善质量或增强业务本身等特定的目标。应该根据试点中汲取的经验,从组织、人才、流程和技术四个战略的维度,结合企业的生产战略和整体业务目标,详细勾勒出数字化工厂所聚焦的能力以及工厂体系的架构。

  另一方面,企业希望五年后显著提升效率:几乎所有的受访者(98%)都将提升效率视为投资数字化工厂的主要原因。综合规划、资产利用率提升、质量成本降低以及自动化均有助于效率的提升。

  大多数的受访企业将收回数字化工厂投资的期限定为五年。随着企业对各种数字化工厂解决方案的不断熟悉,他们对所需的实施时间和投入力度有了更清楚的认识,因而对收回投资的期限做出了较为保守的预测。

  在一两处生产基地纵向整合从数字化工程设计到以实时数据为支撑的生产规划,是一种可行的试点方案。在主要的生产设备上安装传感器和执行装置,或者使用数据分析来探索预测性维护方案,也能取得初步的成效。还可以在特定的工厂中实现特定产品线的数字化,将其作

  除了提升工厂效率之外,数字化工厂还能带来其他一些效益。例如,在航空领域,有些企业利用数字化工厂解决方案开展先进的飞机及发动机设计,打破了传统制造的局限性。此外,数字化工厂还能帮助企业减少能源和原材料的消耗,实现可持续发展的目标。企业正在利用数据来改善资源效率,让供应链更合理,实现按需订购原材料,减少库存。

  三是,企业通过预测性数据分析和机器学习等手段做出更明智的决策:人工智能和数据分析是数字化工厂的推动力,半数以上的调研对象企业已经采用了智能化算法来做出更合理的运营决策。工厂内部和企业生态系统内部的全面互联,以及信息的智能化应用,对于保持竞争力而言将不可或缺。

  夷萍是普华永道思略特合伙人,黄敬义是普华永道思略特执行总监,Reinhard Geissbauer、Stefan Schrauf是普华永道思略特德国合伙人。

  这些问题的解决之道在于及早与员工携手合作,对培训和继续教育开展投资,而这些投入会因为数字化工厂所带来的效率提升而被抵消。数字化环境的培育必须要有领导层的全力支持。高层必须将数字化工厂战略视为工作的重点,摒弃保守主义的姿态加快项目的审批流程,从而让数字化团队加快推进转型进程。同时,还需要设计简练的汇报渠道,确保数字化团队侧重于各类增值活动而不是疲于应付各类行政要求。

  很明显,数字化正在强化欧洲工业中心的竞争力。如果没有数字化工厂的打算,那么企业可能会在未来丧失竞争力。实现数字化工厂需要资金投入,需要携手内外部利益相关方来推行开放式创新。例如,飞利浦就在德拉赫滕工厂采用了这种方法。此外,还需要聘请和培养人才,应对诸多变化,在员工间建立信任感并得到他们的全力支持和充分投入。有些企业在建设数字化工厂的问题上似乎准备浅尝辄止,并没有进一步追加投资的意愿。